Las trampas de la Profesionalización (parte II)

Posteado el 15. Oct, 2010 por en Sin categoría

POR JORGE OMAR HAMBRA, Director del CANF

publicado en REVISTA MANAGEMENT HERALD Nº 99 / SEPTIEMBRE 2012

…continuación de Parte I

La Profesionalización en el banquillo

Analicemos por un momento cuáles son las amenazas y las oportunidades propias del proceso de profesionalización

  • Potencial Burocratización: Llevando a un extremo la búsqueda de controlabilidad del negocio, puede suceder que se generen procedimientos de control excesivos que hacen que los procesos sean más lentos.
  • Resistencia de los RRHH y dueños de la empresa: La profesionalización siempre conlleva realizar algunos cambios en la manera de hacer las cosas. Dado que es difícil desechar las costumbres que están arraigadas hace mucho tiempo, ante la búsqueda de adquirir un nuevo hábito, siempre se genera una tendencia natural a terminar incurriendo en la costumbre anterior. En la mayoría de los casos está resistencia a seguir los nuevos procedimientos se basa en el temor a perder el control de los procesos. Gran parte de las veces la experiencia demuestra que este miedo se basa en una creencia no fundamentada, ya que el establecimiento de un método, de un procedimiento, de una política, genera mayor controlabilidad en lugar de un desmedro de la misma.
  • Crisis por el cambio: Todo proceso de cambio genera resistencia por parte de las personas y, por ende, conflictos. De hecho, si no existe algún nivel de oposición, crisis por el cambio, no se está produciendo un verdadero cambio. Esto solamente funciona de modo negativo cuando se lo niega en forma maníaca.
  • Etapa de desorden: en el momento en que se comienza el proceso de profesionalización, por ejemplo, se pretende implementar un procedimiento nuevo  o una política nueva, puede suceder que por la misma resistencia de los RRHH -la cual requiere tiempo para ceder- en un momento coexistan el modo de hacer las cosas como se hacían antes y la manera que proponen los nuevos lineamientos. Esta coexistencia es esperable en los primeros momentos del proceso.
  • Elección del momento adecuado: en los primeros momentos de la empresa no es conveniente profesionalizar. Debe hacerse cuando el desorden propio del crecimiento y la improvisación que fueron buenos para un momento empiezan a ser el factor que impide su continuidad libre de riesgos por falta de control.
  • Pérdida de flexibilidad: existe una disminución en el momento en el que se determinan  procesos y métodos a cumplir, pero la pérdida de un cierto grado de flexibilidad no es un síntoma de decadencia sino un requerimiento necesario del crecimiento.
  • Pérdida de la cultura de relación estrecha y directa con los proveedores y clientes: No necesariamente esto tiene que ser así. Si se trabaja en desarrollar profesionalmente y capacitar a las personas que estarán en contacto con los proveedores y los clientes, la calidad de la relación puede ser la misma que la que se tenía anteriormente e incluso puede mejorarse su atención. Por desarrollo profesional no nos referimos a que sean graduados dela Universidad sino, que aludimos a tener una actitud profesional, es decir, responsabilidad, idoneidad, capacitación en el trabajo, pasión por su tarea y un alto grado de involucramiento y creatividad. De allí que la selección profesional del recurso humano se vuelva clave.
  • Diferenciación entre los niveles de propiedad, gestión y familia.  El proceso de profesionalización, especialmente, a través del desarrollo del Protocolo Familiar promueve la distinción de los diferentes roles y funciones que se pueden tener en relación ala empresa. Así, se establece una distinción entre el rol de accionista, el rol operativo o de gestión dentro de la empresa y el rol de miembro de la familia empresaria como tres ámbitos de acción bien diferenciados con derechos y obligaciones distintos. Se reglamenta las responsabilidades de cada una de estas posiciones, los requerimientos para ocuparlas y las retribuciones que corresponde a las mismas si las hubiera.
  • Ingreso de familiares a la empresa   Uno de los temas que se legisla en el Protocolo es el ingreso de familiares a la empresa. Así, se hace la distinción entre dichos niveles y se advierte que ser propietario no necesariamente significa que se tenga capacidad para realizar la gestión; ésta debe ser llevada adelante por quienes se encuentran capacitados para hacerlo, pertenezcan a la familia o no. Asimismo, la pertenencia a la familia, no implica ni ser propietario de la empresa ni tener de por sí las habilidades requeridas para ocupar posiciones ejecutivas. Además, aún cuando los miembros más jóvenes de la familia no tengan la expectativa de ejercer la gestión en el futuro, es aconsejable que se los preparare para cumplir sus futuros roles de socios accionistas de manera respetable e inteligente. De otro modo pueden convertirse en un dolor de cabeza parala Dirección Ejecutiva más por su falta de conocimiento que por sus desacuerdos o puede ocurrir que no sepan cómo controlar el negocio.

Como dijimos al comienzo, la profesionalización es un factor clave para contribuir a la sustentabilidad de la empresa familiar.  Sin embargo, ello no implica que sea necesario profesionalizar en cualquier momento y a cualquier costo.  Se trata de un proceso que debe seguir criterios razonables donde debe primar el sentido común más que los libros, que debe ser iniciado en el momento adecuado y que requiere un líder que cuente con el respaldo político para llevarlo adelante además de la capacidad para hacerse cargo de su ejecución.

 

 

BENEFICIOS / CONVENIENCIA

 

 

DIFICULTADES / RIESGOS

 

  • Predictibilidad.
  • Controlabilidad.
  • Idoneidad de los RRHH.
  • Depuración de los procesos.
  • Condiciones óptimas para funcionar a mayor escala.
  • Pasar de lo subjetivo a lo objetivo.
  • Conversaciones significativas.
  • Prevención de potenciales  conflictos familiares.
  • Diferenciación entre propiedad, gestión y familia.
  • Mejorar la relación con los proveedores.
  • Ordenamiento.

 

 

  • Potencial burocratización.
  • Etapa de desorden.
  • Resistencia de los RRHH y dueños de la empresa.
  • Potenciales conflictos.
  • Crisis por el cambio.
  • Elección del momento adecuado.
  • Costo y financiación.
  • Posible pérdida de flexibilidad.
  • Adaptación a los profesionales nuevos a la cultura de la empresa familiar.
  • Pérdida de la cultura de relación estrecha y directa con los proveedores, clientes.
  • Dificultad en tener confianza en los RRHH externos.
  • Requiere invertir tiempo en el Desarrollo de RRHH.

 

Continuará en la parte III 

 

 

Comentários cerrados.