Las trampas de la Profesionalización (parte I)

Posteado el 03. Oct, 2012 por en Gobierno y Liderazgo, Protagonistas, Sucesores

POR JORGE OMAR HAMBRA, Director del CANF

publicado en REVISTA MANAGEMENT HERALD Nº 99 / SEPTIEMBRE 2012

Una de las problemáticas más recurrentes en la Empresa Familiar es el pasaje de la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional.

Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exige un tratamiento más profesionalizado, esto es, darle al proceso de toma de decisiones una forma ordenada. Pero no siempre es claro para los empresarios familiares clarificar de qué estamos hablando cuando nombramos el término profesionalización.

Lo primero que debemos destacar es que de ninguna manera nos referimos al hecho de llenar la empresa de graduados universitarios.  Se trata de mejorar la controlabilidad del negocio mediante la incorporación de procesos orgánicos, sistemáticos, formales y lo más sencillos posibles que permitan, entre otras cosas, pasar de explicar cómo ganamos dinero  a obtener la capacidad de explicar cómo vamos a hacer para ganar dinero y poder controlar el cumplimiento de los procesos que harán que el presupuesto se cumpla.

Cuando una organización se profesionaliza, adquiere la capacidad de saber dónde y cuánto gana, dónde y cuánto pierde, aprende a analizar y resolver sistemáticamente los problemas de crecimiento y no se expande a expensas de la pérdida de control.

En síntesis, la empresa profesionalizada no debe perder ni la flexibilidad ni la capacidad de intuición que la llevaron al éxito. Sin embargo, debe adquirir la estructura y la dinámica necesaria que le permita consolidarse siendo más medible y predecible en sus aspectos críticos y, en consecuencia, más sostenible.

Por eso, toda empresa que desee preservar su carácter familiar y ser sustentable  debe atravesar un proceso de profesionalización.

 

  • Profesionalización y sustentabilidad

Curiosamente, la expectativa de vida de los negocios familiares en el mundo desarrollado es significativamente baja.  Está comprobado que uno de los factores que más inciden en que 2/3 de las empresas no sobrevivan a la gestión de la primera generación está vinculado con las dificultades y peligros que se presentan en el momento de llevar adelante el proceso de profesionalización.

Probablemente esto se deba a que este requerimiento suele darse dentro del curso de la primera generación o, a más tardar, entre la primera y la segunda, y que para llevarlo adelante se requieren habilidades diferentes que las necesarias para instalar el negocio y hacerlo crecer en sus etapas iniciales.

Mientras las etapas iniciales requieren hacer foco en forma obsesiva sobre la venta, la atención al cliente, la reinversión productiva y el aprovechamiento de las oportunidades en forma inmediata, las siguientes requieren hacer foco sobre la planificación, la sistematización de procesos, el control de resultados, el análisis de problemas y los procesos de resolución. Mientras que para las primeras etapas la calidad de la información era “un mal necesario”, para las siguientes son un factor clave de éxito/fracaso. Y, por sobre todo, hay que considerar que todo este cambio de énfasis, generar severos problemas de relación a nivel humano dentro de la organización.

De esta manera llegamos a la conclusión que si bien la profesionalización es un requisito indispensable para el incremento de la sustentabilidad de la empresa, no puede ser realizado de modo mágico. Es así que, en principio, los interrogantes que se deben resolver pasan por:

  • ¿Profesionalizar, cómo, dónde, por qué?
  • ¿En qué momento hacerlo y de qué manera?
  • ¿Cómo identificar si el sistema está preparado para llevar adelante este proceso?

 Continuará en la parte II

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