La Empresa antifrágil

Posteado el 11. Oct, 2020 por en Artículos, Empresas, Empresas Familiares, Estrategia, Prensa

Publicado en Revista Pymes- Octubre 2020

Hasta hace poco tiempo atrás, el concepto de Fortaleza era considerado la forma excelente de superar la Debilidad y sus consecuencias. Así, alguien era fuerte si tenía respaldo financiero y débil si no, fuerte si tenía mercados asegurados y débil si no, fuerte si tenía los costos correctos, la tecnología adecuada, las personas requeridas, y débil si no.

Debido a eso, “llegar a ser fuerte”  era una meta anhelada por cualquier empresa, y una de sus principales herramientas era la hiper-optimización de recursos y de procesos. Sucede que la Fortaleza o Robustez -como la llama Taleb en su libro Antifragil-, es una cualidad de la que un sistema disfruta solo cuando su Entorno se mantiene relativamente estable. Pero los Entornos cambian en pocos años o incluso meses y es por eso que lo que hasta ayer era Robusto se puede transformar en rígido y luego frágil con mucha rapidez.

Al emerger un mercado que ya no solo quiere abundancia sino satisfacción de deseos y necesidades personales, empresas robustas fueron heridas y obligadas a virar hacia modelos de producción basados en la capacidad de ofrecer variedad en menores cantidades y para diferentes consumidores.

Otros casos están ligados a cambios tecnológicos, como Eatsman Kodak que fue un “gorila de 360 kg” dominante mientras el negocio de la fotografía se sustentaba en la química. Pero esa fue su carga letal cuando la tecnología viró hacia el mundo digital. Algo similar está sucediendo con las compras on line ligado al COVID19, y con los clasificados en los diarios, y con los diarios y con el auto con chofer, y la lista es y será más y más larga.

Por otra parte, la anhelada hiper-optimización de recursos y procesos ya ha demostrado que puede dejar a un país sin industria creando no solo problemas sociales sino limitando su poder de reacción ante situaciones críticas, como ha pasado con los recursos sanitarios al comienzo de la pandemia.

Lo cierto es que todos los ejemplos muestran que la Robustez en sí misma no es una cualidad que proporcione sostenibilidad. De hecho, ante un cambio de escenario puede suceder todo lo contrario. En su artículo Algunas características de los sistemas antifrágiles, Lucas Karagozian dice: “Lo mismo sucede en las organizaciones cuando la estructura está sobre-rigidizada y sobre-intervenida para minimizar todo tipo de volatilidad. Por un lado los riesgos se van escondiendo y acumulando, y por otro, la gente no está entrenada para resolver cuestiones que se salen del libro.” En cambio, lo antifrágil es aquello preparado para aprender y crecer con los cambios, que tiene gran poder de adaptación y posee mentalidad superadora.

Si bien la construcción de Antifragilidad no responde a una fórmula hay preguntas que abren el camino: ¿dónde debemos optimizar y donde aplicar redundancia? ¿dónde debemos arriesgar y dónde ser muy conservadores? ¿cuáles decisiones requieren centralización y cuáles debemos descentralizar absolutamente?, ¿Cómo desarrollar colaboradores acostumbrados a analizar problemas complejos y proponer varias alternativas de abordaje? ¿Cómo sacar provecho de nuestros propios fallos? ¿Cómo generar una cultura de compromiso con la sostenibilidad del negocio más que de éxito/fracaso local? ¿Cómo mantener equipos de trabajo motivados por encontrar nuevas formas de hacer las cosas en lugar de cumplir con el proceso correcto? ¿Cómo fomentar asociatividad para generar ecosistemas de negocios antes que una empresa individualmente exitosa?. La lista sigue y la solución correcta no existe, pero contar con un Espacio Sagrado dedicado a pensar con otros sobre lo que todavía no paso debería ser la práctica central de una Estrategia de Antifragilidad.

Lic. Jorge O. Hambra

Director del Club Argentino de Negocios de Familia

 

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