Desarrollar las nuevas generaciones de líderes empresarios

Posteado el 13. Sep, 2011 por Administrador en Sucesores

En la Argentina de este siglo, el desarrollo de Recursos Humanos dentro de las empresas se ha vuelto un desafío y una prioridad. Esto se vuelve imperioso en las empresas familiares que deben formar a las nuevas generaciones de líderes, con la finalidad de fortalecerse en el mercado y lograr sus objetivos empresariales.

Fortalecer la cadena de valor a partir del éxito de sus actores implica no sólo trabajar en la problemática actual de cada sector sino también, y en gran medida, volver la mirada -y la acción- hacia las generaciones en cuyas manos quedará la misión de construir y dar sustentabilidad a un sector. Es así como la inquietud surge entre la mayor parte de los Directores de las empresas de familia: ¿se encuentran los sucesores capacitados para tomar las riendas del negocio?

Por esta razón, muchas empresas y corporaciones ya se pusieron en marcha en el camino de la profesionalización y capacitación de sus nuevos líderes.

Un claro ejemplo de esta inquietud -llevada a la acción- se puede encontrar en la Fundación Pro Tejer, una institución sin fines de lucro, profesional e independiente que defiende los intereses de la Cadena de Valor Textil. A partir de una iniciativa de la Fundación, se creó el programa “Nueva Generación Textil” a fines de 2006, al cual se incorporan un grupo de jóvenes empresarios de grandes, medianas y pequeñas empresas que representan todos los eslabones de la cadena de valor de la industria textil-indumentaria.

Según Jorge Hambra, responsable del programa “Nueva Generación Textil”, el objetivo primario del mismo es proveer formación sistemática en Liderazgo a jóvenes que conformarán la dirigencia de segunda y tercera generación de empresas familiares del sector.

Estos nuevos dirigentes, muchos de ellos instruidos en importantes Escuelas de Negocios, no habían recibido nunca una capacitación sistemática en liderazgo a pesar de que, sin dudas, será una de las competencias que tendrá gran peso para determinar el éxito o fracaso de su futura gestión.

Otros dos objetivos, no menos importantes, fueron: (a) lograr una red de relaciones informales sostenibles entre los futuros dirigentes que promueva la cooperación entre las diferentes especialidades que conforman la cadena de valor textil desde la agricultura hasta el retailing y que debilite la competencia estéril debida más a celos y suspicacias que a una verdadera oposición de intereses; (b) lograr que algunos de estos jóvenes se integren a la actividad gremial empresaria en forma efectiva aportándole nuevas visiones y energías.

Y los resultados no se hicieron esperar…

Como es evidente, los resultados de optimización de las habilidades de liderazgo de los participantes recién serán posibles de evaluar en el largo plazo. Sin embargo, dos acontecimientos inmediatos hacen pensar que los objetivos de corto plazo fueron satisfechos: en primer lugar se formó una red de relaciones interpersonales informales que superó los límites del programa y que se extendió a la vida personal de muchos de los participantes; y además se conformó una Mesa Joven de dirigentes de la entidad, a la cual se encomendó la gestión de algunos temas gremiales empresarios, que funciona hasta el día de hoy con continuidad.

A la hora de diseñar un programa para desarrollar Nuevas Generaciones, es necesario considerar:

1. Que a pesar que el liderazgo es una actividad informal, también es posible ejercer en forma profesional y no solo intuitiva.

2. Que sin embargo, así como nadie esperaría que todos los buenos pianistas lo sean a puro talento, la formación sistemática en liderazgo amplía los márgenes del talento natural de cada persona.

3. Que los jóvenes de nuevas generaciones están más predispuestos a aprender este tipo de habilidades interpersonales que las anteriores generaciones.

4. Que, debido a que sus condiciones sociales y económicas así lo determinan, gran parte de su futuro éxito profesional y personal estará basado en cuán hábiles sean en estos aspectos informales de las relaciones humanas (el liderazgo en forma destacada) antes que en el mero conocimiento técnico/profesional.

5. Que un programa de Liderazgo debe movilizar las emociones y el pensamiento creativo más que el aprendizaje conceptual, por lo cual el programa requiere de un diseño didáctico especializado en este aspecto.

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